2023年，對很多企業(yè)來說，是很艱難的一年，各大公司接連減員和縮編。

企業(yè)就像一個大病初愈的人，首先想的是韜光養(yǎng)晦，而不是高舉高打。

德魯克說過，組織的目的是讓平凡的人做不平凡的事。而激勵員工績效的最好方式，就是激發(fā)人的內(nèi)在自我動機。

要做到這一點，就必須為組織設(shè)計一個激勵體系，打造能夠激發(fā)員工潛能的員工體驗。這個公式已經(jīng)有前輩總結(jié)出來了：

員工體驗 = 參與感 + 成就感 + 獲得感

成就感：建立榮譽體系。對員工的最好激勵永遠(yuǎn)來自工作本身。每個組織都應(yīng)該建立自己的「名人堂」或者「成就系統(tǒng)」。一個公開的榮譽體系，能激發(fā)員工的目標(biāo)感和好勝心，實現(xiàn)員工與組織的相互成就。對于組織來說，榮譽體系的設(shè)計應(yīng)該反映戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)、價值導(dǎo)向。此外，榮譽體系還可以成為績效評估的重要參考依據(jù)。

參與感：打造社區(qū)文化。人是社會性動物，一群人在一起，就會形成社區(qū)。一個組織在創(chuàng)立、發(fā)展、成功的過程中，會逐步形成不約而同的默契，這種默契就叫組織文化。如何建立參與感？套用小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強的話：

把做組織做業(yè)務(wù)做文化的過程開放，讓員工參與進(jìn)來，建立一個可觸碰、可擁有，和員工共同成長的社區(qū)。

HR要做的就是拋出組織建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的議題，交給員工討論和表達(dá)，讓員工能夠感知并相信自己是社區(qū)的主人，并結(jié)合榮譽體系給予員工及時和正確的反饋，員工做對了就給予表揚和榮譽。

獲得感：設(shè)計權(quán)益體系。通常我們劃分員工，用的是職級。好處是簡單明了，壞處是晉升的機會僧多粥少。所以我們應(yīng)當(dāng)引入榮譽和權(quán)益相結(jié)合的體系來完善激勵機制，針對員工取得的每一項榮譽或成就，都可以為其設(shè)立對應(yīng)的權(quán)益。例如，一個發(fā)展?jié)摿τ邢薜幕鶎訂T工，工作勤勤懇懇、任勞任怨，即使無法給予晉升，組織依然可以授予「敬業(yè)標(biāo)桿」的榮譽，并配以一份健康保險的權(quán)益，相比單純的現(xiàn)金獎勵有更高的性價比，能夠為員工打造一個榮耀時刻，激勵和感染團隊。

這個員工體驗公式的核心，在于用符合人性的員工體驗，激發(fā)人的內(nèi)在動機。打造優(yōu)質(zhì)的員工體驗，不是討好員工、讓員工滿意，而是激勵員工在組織和工作中追求卓越。遵循這個公式，HR在日常工作中，可以思考員工與組織、流程、工作的每一個環(huán)節(jié)和觸點，是否具備這三大體驗要素。今天我們通過分享華為的榮譽體系，給各位HR一些增強員工體驗，為企業(yè)賦能的啟發(fā)。

華為以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神影響了一代又代的華為人。在華為搞研發(fā)的，板凳要坐十年冷；做市場的，干部集體大辭職。這些講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。華為這樣的企業(yè)文化又是如何落地生根呢？

榮譽體系就是華為企業(yè)文化落地的重要載體。

華為人力資源部下設(shè)榮譽部，負(fù)責(zé)華為榮譽體系的管理，貫徹公司“小改進(jìn)，大獎勵”的精神，組織推動各部門榮譽獎工作的開展，鼓舞員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高工作效率。其主要職責(zé)有：榮譽獎項的設(shè)置、榮譽評選流程與方法的監(jiān)督、榮譽獎項的頒發(fā)、榮譽審計等。

1、公司專項激勵

針對事件

【獎項介紹】：根據(jù)重大事件、文化建設(shè)、家屬表彰等，設(shè)立的專項激勵；例如，疫區(qū)堅守、世界杯/奧運會保障工作等英雄紀(jì)念章。

針對個人

【獎項介紹】   “明日之星”獎牌金牌銀牌。目的：鼓舞士氣，激勵員工踐行公司核心價值觀，持續(xù)艱苦奮斗。獎勵比例：按照部門總?cè)藬?shù)50%比例評選，各地區(qū)評選比例可以有差別。評選方式：民主投票。獎勵形式：“明日之星”獎牌，獲獎信息錄入員工個人榮譽檔案。

這一獎項實際評選的是部門里的“人氣王”：由整個部門的員工來進(jìn)行票選，誰最受歡迎，就能得到這個獎項。能當(dāng)選這一獎項的員工，代表著這一員工在部門里充分收獲了同事的認(rèn)可和信任。

這一評價機制其實又回到了我們開頭說的健康激勵層面，溝通、尊重、信任怎么來達(dá)成，其實就是通過這些看似很普通的這些獎項去累積的。“獎項的目的，就是要讓這個公司人才輩出”，這是當(dāng)時任總對明日之星獎勵目的的說明。

除了增進(jìn)同事間的溝通和信任、這一獎項還有更多復(fù)合的激勵目的，這些目的就藏在每年“明日之星”的獎?wù)乱恍┬≡O(shè)計上：例如，今年最新的2022款明日之星的獎牌像一個鐵牌，還刻著一句話“沒有退路就是勝利之路”，因為，華為近兩年在遭受美國的制裁，公司也在通過這種獎?wù)碌男问皆诠奈枋繗?、號召大家同仇敵愾?/p>

歷年“明日之星”，獎牌的樣式還有科學(xué)家貝爾、有勝利女神、有激流勇進(jìn)、還有智慧女神，每一個都很漂亮。設(shè)想如果你在一家公司待了很長時間，還持續(xù)獲得這些獎?wù)?，是不是有一種類似軍功章的感覺？一個公司里的骨干員工，實際上就類似于一個軍隊里杰出的戰(zhàn)斗英雄。出席公司晚會的時候，采用全身掛滿獎?wù)逻@種方式來出席，是否會讓員工更加充滿榮譽感？這種極大的精神滿足，有時作用甚至大于真金白銀。

這個項目的設(shè)置，就說明了激勵不一定要花費很高的成本，激勵不只是要用錢，更要用心去設(shè)計。

針對管理

【獎項介紹】：針對管理者的“藍(lán)血十杰獎”。獎勵對象：對管理建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才，是華為管理體系的最高榮譽獎。

“藍(lán)血十杰”是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎，以表彰對管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才。

“藍(lán)血十杰”原來是指美國二戰(zhàn)期間的10個后勤英雄，這10個人用在軍方累計的經(jīng)驗，將數(shù)字管理引入福特企業(yè)管理，讓福特再次產(chǎn)生飛躍。華為引入“藍(lán)血十杰”這個概念作為獎項名稱，再配上以后可能更加廣闊的一個職業(yè)發(fā)展的通道，給到優(yōu)秀員工精神榮譽和未來職場愿景兩方面的激勵。

2、公司重大激勵

【獎項介紹】：金牌個人 、 金牌團隊。

【獎勵對象】：為公司持續(xù)獲得商業(yè)成功做出重大和突出貢獻(xiàn)的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。

【獎勵比例】：金牌個人獲獎比例100:1；金牌團隊獲獎比例400人：1團隊。

【獎勵形式】獎牌。有資格與任正非在總部天鵝湖畔合影。

3、公司特色激勵

【獎項介紹】：如，“從零飛起獎”、“天道酬勤獎”；其它不定時獎勵，如反腐敗獎、管理改進(jìn)活動獎。

天道酬勤獎

【獎勵對象】：海外工作累計10年以上或在艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年以上的國際長期派遣人員，承擔(dān)全球崗位的外籍員工全球流動累計10年或艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年?！惊剟钚问健浚河∮邪爬倌_及羅曼羅蘭名言“偉大的背后是苦難”的水晶獎牌。

4、公司多元激勵

戰(zhàn)略項目獎、最佳銷售項目獎、區(qū)域優(yōu)秀BG獎、優(yōu)秀行政服務(wù)獎、最佳專業(yè)職稱獎、戰(zhàn)略競爭獎、競爭優(yōu)勝獎、區(qū)域能力提升獎、最佳機關(guān)支撐獎、優(yōu)秀效果經(jīng)營獎等。

在華為公司內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這里面，華為會把各類獲獎信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來，供大家隨時查閱和學(xué)習(xí)。任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎杯都是任總親自確定設(shè)計方案，并親自頒發(fā)的。

通過華為的榮譽體系建設(shè)，我們可以直觀地了解到，對于一家企業(yè)來說，建立完善有效的榮譽體系是非常有必要的。最后，我們稍微總結(jié)一下榮譽激勵的管理特色。做榮譽激勵、精神激勵，不外乎三個方面，首先還是要基于人性的需求去設(shè)計，注重定制化和及時性。

人性的需求其實很簡單，他就是需要你不斷的認(rèn)可和肯定，而這種認(rèn)可和肯定需要及時和定制化去呈現(xiàn)。例如年終表彰，不一定要等到年底才頒給員工，在日常工作中的類似于優(yōu)秀導(dǎo)師、優(yōu)秀員工等各種各樣的一些表彰，都可以及時發(fā)給員工，讓員工充分感覺到自己認(rèn)真工作是被領(lǐng)導(dǎo)時刻看在眼里，并且當(dāng)下就能獲得一些正向反饋，這就會促使他去更加努力工作，從而再次獲得這樣的認(rèn)可。

另外，再談到定制化，年度表彰所用的獎杯能不能有點特色呢？定制化最基本的要素是什么？獎?wù)律弦袉T工的名字，對吧？條件允許時，大家還是盡可能多實現(xiàn)一些定制化的設(shè)計，還是那句話，成本不一定要高，但一定要讓員工感覺到被認(rèn)真對待，激勵認(rèn)真用心，才會讓員工產(chǎn)生對公司更深層的信任，促進(jìn)員工及所在組織正向的進(jìn)取、發(fā)展。

其次是激勵需要主次分明，搞激勵不是當(dāng)爛好人，人人都有等于人人都沒有。主與次的評價機制需要基于價值貢獻(xiàn)和業(yè)績結(jié)果，比如“明日之星”的含金量肯定是低于“金牌個人”的，“金牌個人”的評選表彰“儀式感”會更足一些，在金牌個人評選之后，公司還會連續(xù)跟蹤報道，會在他的公眾號上，在他的內(nèi)網(wǎng)的社區(qū)里面，把每一個人的事跡，每一個金牌個人的優(yōu)秀表現(xiàn)，撰寫成文章連載。此外，還會采訪員工，來進(jìn)行進(jìn)一步的發(fā)酵。激勵應(yīng)該需要做到這種主次分明的模式，來凸顯更具有價值貢獻(xiàn)的一些激勵，才能更有效的刺激員工自我鞭策、成長。

第三，一定要基于現(xiàn)有預(yù)算再設(shè)置激勵項目，預(yù)算清晰，評審過程需要嚴(yán)謹(jǐn)與程序化。華為相關(guān)的人力資源部，每個月都在做相關(guān)預(yù)算的編制和審定。為什么要做預(yù)算？因為有的掙才有的花，你不可能因為發(fā)個激勵把公司給發(fā)的擴張了，那是不現(xiàn)實的。所以說，在激勵評審過程要嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)化。